Одним из принципов работы консультанта сетевой компании является принцип дуплицирования:
- Научись работать сам,
- Научи работать своего консультанта,
- Научи своего консультанта, как учить его консультантов.
Этот принцип позволяет сетевой компании экономить значительные средства на обучении своих консультантов и является одним из преимуществ сетевого бизнеса по сравнению с линейным.
Однако этот принцип далеко не всегда срабатывает так, как задумано, и имеет ряд недостатков.
- Во-первых, талантливый и успешный спонсор, строго придерживающийся в обучении принципа «делай как я», может сам прекрасно уметь что-то делать, но не уметь объяснить, как он это делает, – ведь не каждый великий игрок может стать великим тренером. Обучение других людей – это отдельная наука, и далеко не все консультанты владеют ею.
- Во-вторых, в сетевом маркетинге работает очень много подходов, которые зависят от личностных особенностей консультанта, его системы ценностей, видения мира. Если новичку подходит тот путь, подход к бизнесу, который предлагает ему спонсор, то он с удовольствием дублирует его и делает также. В противном случае консультант ничему не научится, да и не захочет учиться.
- В-третьих, если спонсор пока сам не очень успешен в бизнесе (только недавно начал им заниматься), то он сам многого делать не умеет. Поэтому такой спонсор не сможет научить свою структуру всем тонкостям работы.
- В-четвертых, у консультанта может не быть спонсора (чисто номинально он есть, как номер в компьютере, и этим все ограничивается). И в этом случае он вообще не имеет возможности учиться у кого-либо.
Ну и наконец, хорошо известно, что информации по мере прохождения через несколько звеньев может искажается порой до неузнаваемости.
Каждый человек слышит то, что он хочет услышать,
и передает то, что хочет передать, интерпретируя информацию по-своему.
Исходя из вышеизложенного компании (лидеру структуры) стоит подумать о том, чтобы
- Выбрать в своей структуре консультантов, склонных к обучению других людей (например, бывших преподавателей школ и институтов),
- Дополнительно обучить их методике проведения обучающих занятий,
- Поручить им обучать всех желающих консультантов структуры, независимо от того, к какой «ветке» они принадлежат.
Приведем вариант построения системы обучения в одной сетевой структуре.
После подписания соглашения спонсор самостоятельно работает с новичками своей группы: делится своим опытом,
- помогает составлять планы,
- мотивирует,
- оказывает моральную поддержку,
- ходит вместе с ними на встречи и т. д.
Здесь уместно следующее сравнение: спонсор в первое время работы новичка выступает в роли мамы (или папы), которая обучает ребенка самым простым навыкам по принципу «делай как я». В это время спонсор для консультанта – больше чем просто наставник, передающий некий объем знаний и обучающий навыкам. Именно в этот период между спонсором и новым консультантом возникают некие взаимоотношения, которые повлияют на дальнейшее развитие бизнеса.
Через некоторое время, когда «ребеночек» подрос и начал делать самостоятельно первые простые действия и шаги, наступает время для обучения его профессиональным навыкам.
- Если спонсор в состоянии обучить своего консультанта самостоятельно – он это делает.
- Если же спонсор сам не обладает в полной мере профессиональными навыками либо обладает, но не знает, как передать свой опыт, то он отдает «ребенка» в школу, где его будут учить люди, которые прошли специальную методическую подготовку по обучению.
Поначалу среди лидеров структуры возникали сомнения: а не является ли такой подход нарушением принципа дуплицирования. Однако, после долгих споров лидеры пришли к выводу, что учиться нужно у того, у кого можно чему-то научиться, и что такой подход к обучению лучше, чем вообще не обучать свою структуру, либо проводить некачественное обучение.
Александр Синамати
