Одним из принципов работы консультанта сетевой компании является принцип дуплицирования:

1. Научись работать сам,
2. Научи работать своего консультанта,
3. Научи своего консультанта, как учить его консультантов.

Этот принцип позволяет сетевой компании экономить значительные средства на обучении своих консультантов и является одним из преимуществ сетевого бизнеса по сравнению с линейным.

Однако этот принцип далеко не всегда срабатывает так, как задумано, и имеет ряд недостатков.

• Во-первых, талантливый и успешный спонсор, строго придерживающийся в обучении принципа «делай как я», может сам прекрасно уметь что-то делать, но не уметь объяснить, как он это делает, – ведь не каждый великий игрок может стать великим тренером. Обучение других людей – это отдельная наука, и далеко не все консультанты владеют ею.
• Во-вторых, в сетевом маркетинге работает очень много подходов, которые зависят от личностных особенностей консультанта, его системы ценностей, видения мира. Если новичку подходит тот путь, подход к бизнесу, который предлагает ему спонсор, то он с удовольствием дублирует его и делает также. В противном случае консультант ничему не научится, да и не захочет учиться.
• В-третьих, если спонсор пока сам не очень успешен в бизнесе (только недавно начал им заниматься), то он сам многого делать не умеет. Поэтому такой спонсор не сможет научить свою структуру всем тонкостям работы.
• В-четвертых, у консультанта может не быть спонсора (чисто номинально он есть, как номер в компьютере, и этим все ограничивается). И в этом случае он вообще не имеет возможности учиться у кого-либо.

Ну и наконец, хорошо известно, что информации по мере прохождения через несколько звеньев может искажается порой до неузнаваемости.

Каждый человек слышит то, что он хочет услышать,

и передает то, что хочет передать, интерпретируя информацию по-своему.

Исходя из вышеизложенного компании (лидеру структуры) стоит подумать о том, чтобы

1. Выбрать в своей структуре консультантов, склонных к обучению других людей (например, бывших преподавателей школ и институтов),
2. Дополнительно обучить их методике проведения обучающих занятий,
3. Поручить им обучать всех желающих консультантов структуры, независимо от того, к какой «ветке» они принадлежат.

Приведем вариант построения системы обучения в одной сетевой структуре.

После подписания соглашения спонсор самостоятельно работает с новичками своей группы: делится своим опытом,

• помогает составлять планы,
• мотивирует,
• оказывает моральную поддержку,
• ходит вместе с ними на встречи и т. д.

Здесь уместно следующее сравнение: спонсор в первое время работы новичка выступает в роли мамы (или папы), которая обучает ребенка самым простым навыкам по принципу «делай как я». В это время спонсор для консультанта – больше чем просто наставник, передающий некий объем знаний и обучающий навыкам. Именно в этот период между спонсором и новым консультантом возникают некие взаимоотношения, которые повлияют на дальнейшее развитие бизнеса.

Через некоторое время, когда «ребеночек» подрос и начал делать самостоятельно первые простые действия и шаги, наступает время для обучения его профессиональным навыкам.

• Если спонсор в состоянии обучить своего консультанта самостоятельно – он это делает.
• Если же спонсор сам не обладает в полной мере профессиональными навыками либо обладает, но не знает, как передать свой опыт, то он отдает «ребенка» в школу, где его будут учить люди, которые прошли специальную методическую подготовку по обучению.

Поначалу среди лидеров структуры возникали сомнения: а не является ли такой подход нарушением принципа дуплицирования. Однако, после долгих споров лидеры пришли к выводу, что учиться нужно у того, у кого можно чему-то научиться, и что такой подход к обучению лучше, чем вообще не обучать свою структуру, либо проводить некачественное обучение.

Александр Синамати